Текущий продукт «HRBP по подписке» в большинстве случаев работает: с компаниями динамического роста цикл 6–9 месяцев приводит к собранной системе, NPS высокий, клиенты становятся амбассадорами.
На двух последних крупных кейсах с оборотом 2–10+ млрд и старой формацией управления (Произведение, и второй похожий) мы упёрлись в потолок. Цикл не дошёл до результата, потому что на середине пути компания свалилась в кризис, а у нас не было упакованного формата для этого режима. Получилось так:
Наша амбиция — оставаться ближе к оперконтролю и реально доводить кейсы до результата. Это значит, что мы не уходим в позицию «только спарринг» и не превращаемся в подрядчиков. Мы становимся архитекторами управленческого контура, и наша работа покрывает оба режима — кризис и развитие — в одном фреймворке.
Мы выстраиваем управленческий контур, в котором собственник реально управляет компанией через метрики, планёрки и людей — вместо ручного режима.
Наша задача — не закрывать функции собой, а спроектировать рамку, найти людей и поддерживать ритм. Конкретно мы делаем пять вещей:
В кризис тот же контур работает на повышенной частоте и сжатой повестке. После кризиса частота снижается, фокус с выживания смещается на развитие. Артефакты не меняются — меняется их частота и наполнение. Это критично: к моменту выхода из кризиса собственник уже привык к контуру, и мы не строим заново.
Вместо одной общей повестки мы делим управление на четыре параллельных потока. У каждого свой ответственный, своя частота и свой раздел дашборда. Это позволяет одновременно держать кризисную скорость по деньгам и людям, а по метрикам и внешним обязательствам идти своим ритмом.
| Поток | Что отслеживаем | Кто ведёт | Частота · кризис | Частота · развитие |
|---|---|---|---|---|
| Деньги | Поступления, платежи, прогноз остатка на 13 недель вперёд | Финдир (или И.О.) | Ежедневно 15 мин | Раз в неделю |
| Люди | Топы (риск ухода, эффективность), открытые позиции, состояние команд | HRD или Серж | Ежедневно 15 мин (первые 30 дней), потом 2 раза в неделю | Раз в неделю |
| Метрики | NSM плюс входные KPI пирамиды по всем функциям | Собственник + руководители функций | 2 раза в неделю по 90 мин | Раз в неделю по 90 мин |
| Внешние обязательства | Банк, иски, ИП, СД, ключевые подрядчики, регуляторы | Юр. служба + собственник | Раз в неделю | Раз в две недели |
Каждая планёрка — по нашему стандартному формату из шести блоков: small talk, статус по фактам, блокеры и риски, обсуждение и решения, экшен-лист, резюме и закрытие. В кризис small talk и резюме сжимаются, статус и экшен-лист на максимуме.
В компаниях типа Произведения (14 арбитражей, 5 ИП с правом на банкротство по 127-ФЗ, замороженный банк, недовольные дольщики) внешние обязательства — отдельная управленческая работа, которая ломает любые внутренние планы, если её не вести регулярно. Без выделенного потока этот контур по умолчанию падает на собственника, и он либо тонет в нём, либо игнорирует.
Один календарь на стене, один ответственный на каждый слот. Тот, кто держит компанию (как правило, собственник), должен видеть структуру и понимать, что когда происходит. Без этого хаос ручного управления возвращается.
Ключевая идея: мы дирижёр, а не оркестр. У собственника вокруг есть два типа ресурса — внутренние позиции, которые надо закрывать платно, и внешние советники, которые подключаются почти бесплатно через личные связи и Совет директоров. Мы соединяем их в одну систему.
Под кризисный кейс типа Произведения базовый набор:
| Позиция | Зачем нужна | Срочность |
|---|---|---|
| Финдир или И.О. финдира | Без него поток «Деньги» не работает. Дубль внешний аутсорс плюс внутренний куратор — нормально, но связки между ними должна быть. | 30 дней |
| Внутренний HRD | Чтобы Серж в фазе развития передал поток «Люди». Иначе мы остаёмся в проекте бесконечно. | 60–90 дней |
| Коммерческий директор | Если воронка продаж сломана и есть GAP по выручке — без коммерческого нереально. Берём кризисного типа, не «на рост». | 60 дней |
| Прочие закрытия | Делопроизводитель вместо корпсекретаря, операционный руководитель строительства как №2 под собственником и т.д. — индивидуально по карте позиций. | По плану |
Логика подбора по нашей стандартной схеме: профиль, скрининг, шорт-лист, mandate-документ с правом, KPI 30/60/90 дней, регулярные ревью. Если кандидат не подходит — приходим к собственнику с развилкой «продлеваем испытательный / меняем / убираем роль» и нашей рекомендацией.
У собственника всегда есть круг советников: члены Совета директоров, бывшие коллеги, наставники, профессиональные знакомые. Они часто готовы помогать точечно, особенно если вокруг компании уже есть СД или внешние инвесторы. Наша задача — превратить их разрозненные мнения в регулярный ресурс.
| Кто | Что даёт | Регулярность |
|---|---|---|
| Член СД с финансовым бэкграундом | Второе мнение по cash-сценариям, аудит финмодели, страховка для собственника при сложных решениях | Раз в 2 недели по часу |
| Юр. советник по реструктуризации | Аудит арбитражей и ИП, карта рисков по 127-ФЗ, тактика переговоров с истцами | По активным делам |
| Отраслевой эксперт (девелопмент, ритейл и т.д.) | Подтверждение реальности сроков, аудит специфической документации, мнение по операционным вопросам | Разовый аудит + по запросу |
| Маркетинговый советник | Воронка продаж, конверсии, бюджет — реалистичность плана выручки | Разовый аудит + ежемесячный обзор |
| Антикризисный советник банковской стороны | Тактика переговоров с банком о реструктуризации, сценарии для разных позиций банка | По активным переговорам |
Это критичная часть. Собственник в момент переподписания контракта чаще всего хочет, чтобы после окончания кризиса мы продолжили собирать систему. Если у нас нет описанного перехода, мы либо застреваем в кризисном режиме, либо разрываем сотрудничество и теряем накопленный контекст.
Контур из четырёх потоков переходит между фазами без смены артефактов. Меняется только частота встреч и наполнение дашборда.
Цель. Остановить кровотечение, удержать управляемость, дать первые видимые победы.
Цель. Компания управляема, но ещё в режиме сжатия. Подготовка к нормальному режиму.
Цель. Возвращаемся к стандартной системе и расширяем повестку на рост.
Конкретное предложение, которое мы кладём собственнику Агаеву на встречу о переподписании контракта.
ПЕРЕПОДПИСАНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА. ПРЕДЛОЖЕНИЕ. Ситуация Контракт от октября 2025 был на программу развития. С декабря компания в режиме сжатия — цель развития временно недостижима, но это не значит, что сотрудничество должно закончиться. Мы видим вашу позицию: кризис закончится, и вы хотите систему, в которой работают метрики, планёрки и нормальное управление, а не ручной режим. Что предлагаем Перепроектировать наше сотрудничество в формат «архитектор управленческого контура». В кризисе работаем в антикризисном ритме, после кризиса плавно переходим в нормальный режим без разрыва артефактов и привычек. Четыре потока управления: 1. Деньги — ежедневный обзор, держит финдир (нанимаем) 2. Люди — ежедневный обзор, держит HRD/Серж 3. Метрики — 2 раза в неделю, держит собственник 4. Внешние — еженедельно, держит юрист + собственник Наша зона: проектируем контур, держим повестку, подбираем исполнителей, подключаем внешних советников вокруг компании (СД, эксперты), эскалируем развилки. Зона собственника: ключевые решения по бизнесу, банк, ключевые переговоры, окончательные кадровые решения по C-1. Подбираем в первые 90 дней: — Финдир (или И.О.) — Коммерческий директор (антикризисного типа) — Внутренний HRD (под передачу в фазе 2) — Делопроизводитель Подключаем извне (бесплатно или по бартеру): — Член СД с финансами (раз в 2 недели) — Юр. советник по 127-ФЗ (по мере необходимости) — Девелоперский эксперт (разовый аудит + по запросу) — Маркетинговый советник (разовый аудит + ежемесячно) Первые 90 дней (быстрые победы) Месяц 1: ФОТ-фаза 1 — 17 млн годовой экономии (план готов) Месяц 2: финдир и коммерческий выходят, дашборд у каждого топа Месяц 3: ФОТ-фаза 2 запущена, 50% арбитражей закрыто или решено Что меряем (у нас в зоне ответственности) — Сокращение ФОТ к 31.10: цель 55+ млн годовой экономии — Заполнение дашборда топами: > 80% еженедельно — Срок закрытия открытых позиций: < 45 дней — Удержание новых наймов: > 12 месяцев Деньги База: фикс ниже текущего на N% (после согласования) Бонус по результату: % от подтверждённой ФОТ-экономии Премия milestone: при достижении 55 млн годовой экономии к 31.10 Договор Срок: 12 месяцев с правом обоюдного выхода через 90 дней Ежемесячная ретроспектива контракта: что работает, что нет
Документ конкретен, в нашем языке, без зарубежных терминов. Включает оба требования собственника — конкретику и конечную точку.
Перед тем как уносить эту переупаковку Агаеву и закладывать в продукт для других клиентов, нужно сверить позиции.